“厕所长”算不算管理创新

为了完善公共设施、改善公厕环境，从去年起安徽巢湖市专门成立了厕所整治小组，由市委书记担任“总所长”，城管局中层以上干部分别联系一座公厕，城管局管辖下的39所公厕实行“一厕一长”制。

原本只是再寻常不过的“市政管理”新闻，却因为所谓“厕所长”的新噱头，而引发了广泛热议。人们难免会好奇，在“厕所长”的花哨名头之下，是否果真存在着一种普遍适用的城市管理经验？

其实，“一厕一长”的模式，公众并不陌生。它的根本逻辑，无非是绕开固有的行政科层制设定，以更为精简的治理层级，来实现更为明确的治理目标。在这个过程中，最核心的驱动力来源于两个层面：其一，就是城市一把手等顶端决策者自上而下的强力推动；其二，则是中间层领导干部的基层化与影响力“下沉”。这套做法，过往在招商引资、对口扶贫等过程中，都或多或少有所体现。

我们都知道，传统意义上垂直化的科层制治理结构，往往会造成机构臃肿、“指令”效应逐级衰减、末端行动力迟滞等等弊病，“一厕一长”制的创意就是要颠覆僵化的角色分工，继而跳出惯性，重构整个权责关系。

丝毫不用怀疑，之于城市治理，以“权力下沉”“资源集中”为标志的那套临时性、精简化的动员体系，往往能发挥奇效。然而谁都知道，这种状况不会一直维系下去。如何优化常态性的市政管理架构，从而将“专项整治”的成果稳定下来、守护下去，这才是真正需要去思考的问题。从某种意义上说，公厕脏乱差，居然到了非得“一厕一长”对口负责才可根治的地步，本就是印证了日常管理的失败。

如今，公厕的确是变干净了，但倘若过去那种导致公厕脏乱不堪的公共管理模式不得到根本性改善，我们有理由担忧，不久之后一切会不会故态复萌。